مراحل فرآیند توسعه محصول

فرآیند توسعه محصول به کل طیف فعالیت‌هایی اطلاق می‌شود که در آن یک شرکت یک پیشنهاد جدید را مفهوم‌سازی میکند و به آن تحقق می‌بخشد. مفهوم یک محصول ممکن است در بازار، یا در آزمایشگاه یا فضای کاری، یا به اصطلاح از قسمت فرانت اند سرچشمه بگیرد. ایده‌ها نیز از خواسته‌های مشتری ناشی می‌شوند.

فرآیند توسعه محصول

توسعه محصول جدید معمولاً فرآیندی را دنبال می‌کند که به مراحل مختلف تقسیم می‌شود، که طی آن یک شرکت، طبق ایده­ای که دارد، محصول جدید را تصور می‌کند و قبل از عرضه محصول نهایی به بازار، تحقیقات لازم را انجام می‌­دهد، به برنامه‌ریزی، طراحی، ساخت نمونه‌های اولیه می‌­پردازد و آن را آزمایش می‌کند.

فرآیند توسعه محصول مجموعه خاصی از مراحلی است که یک شرکت برای دستیابی به تحقق پیشنهادات جدید برای ارضای نیاز بازار استفاده می‌کند. در حالی که تقریباً هر شرکتی محصولات یا خدمات جدیدی را توسعه می­دهد، فرآیندهای توسعه محصول به طور اساسی از یک شرکت به شرکت دیگر بسته به صنعت، نوع محصول، این که آیا محصولات یک پیشرفت تدریجی هستند یا یک نوآوری پیشرفت، متفاوت است. علاوه بر مدیریت چرخه عمر محصول، این احتمالاً تأثیرگذارترین شکلی از مدیریت فرآیند است که یک شرکت می تواند انجام دهد.

در بسیاری از موارد، از آنجایی که سازمان‌ها به ندرت بر این موضوع تمرکز می‌کنند، مشارکت  یک مشاوره مدیریت محصول یا مشارکت یک مشاوره توسعه محصول می‌تواند نوع درستی از راهنمایی‌های بیرونی را ارائه دهد، به‌ویژه اگر دستاوردها در قسمت اول توسعه باشد. یک رویکرد پذیرفته شده برای بیش از سه (یا بیشتر!) دهه یک ایده محصول جدید را در یک سری مراحل قرار می­‌دهد. این مراحل در یک تصمیم از بالا یا از پایین توسط تیم مدیریت ارشد در یک بررسی رسمی (که اغلب “دروازه” نامیده می شود) در پایان هر مرحله به اوج خود می رسد.

شش مرحله فرآیند توسعه محصول

یک فرآیند توسعه محصول معمولی دارای شش مرحله با پنج دروازه است.

• مرحله ۱: تولید ایده (ایده سازی)
• مرحله ۲: تعریف محصول
• مرحله ۳: نمونه سازی
• مرحله ۴: طراحی جزئیات
• مرحله ۵: اعتبارسنجی/آزمایش
• مرحله ۶: تجاری سازی

۱: تولید ایده (ایده سازی)

اولین مرحله از فرآیند توسعه محصول، که اغلب «ایده‌سازی» نامیده می‌شود، جایی است که مفاهیم پایه محصول جدید از آن سرچشمه می‌گیرد. اغلب تلاش در این مرحله به غربالگری ایده برای انتخاب محصول بعدی نتیجه می‌­شود و در توسعه محصول جدید مفهوم پایه با وضوح بیشتری تعریف می­شود. با پیروی از بهترین شیوه‌ها، کسب‌وکارها تیم کوچکی را تشکیل می‌دهند تا نقشه راه محصول را بررسی کنند و عملکرد خود را انجام دهند

• تعریف اولیه مفهوم محصول
• تجزیه و تحلیل کسب و کار (از جمله تجزیه و تحلیل SWOT)
• تحقیقات بازار
• ریسک فنی و بازار

مرحله ایده اغلب مهم‌ترین مرحله برای طوفان فکری محصولات جدید است زیرا بیشتر ایده‌های محصول از آنجا می‌آیند. گاهی اوقات تجزیه و تحلیل SWOT (نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدیدها) به عنوان وسیله ای برای اولویت بندی ایده­ها در این مرحله استفاده می­شود.

از ایده، تا مفهوم، تا MVP

اغلب توسعه محصول زمانی شروع می شود که مدیر محصول متوجه می شود که فروش از پیش­بینی­های آنها عقب مانده و دلیلش این است که فرایند توسعه در اواخر چرخه عمر محصول می­باشد. مدیران می­خواهند به بهترین طریق عمل کنند، اما گاهی اوقات فاقد روش شناسی هستند. در مواقع دیگر انگیزه این است که شخصی در زمینه مهندسی (یا فروش) ایده‌ای را به ذهن متبادر می‌کند، نه بر اساس چرخه توسعه محصول (البته همه محصولات از مدیران محصول نمی‌آیند!)، بلکه به دلیل طوفان فکری مستقل.

در همه موارد، مدیران محصول باید یک ایده را به یک مفهوم تبدیل کنند. هنگامی که یک مفهوم را به طور محکم در ذهن دارید، می توانید در مورد توسعه مفهوم و آزمایش با مشتریان احتمالی فکر کنید تا مطمئن شوید که در مسیر درست قرار دارید. اگر مفهوم فوق العاده ساده است، حتی می توانید مستقیماً به یک محصول حداقل قابل دوام (MVP) بروید و شروع به دریافت بازخورد واقعی کنید.

اشتباه گرفتن مفهوم محصول در این مرحله اولیه باعث هدر رفتن زمان و افزایش هزینه فرصت می شود. توجه داشته باشید که همه ایده های محصول جدید از درون نمی آیند – سازمان توسعه شرکت و مدیران اجرایی باید دائماً ایده های محصول جدید را بررسی کنند. تلاش های بازاریابی باید شامل تجزیه و تحلیل رقابتی فعال و اسکن بازار نیز باشد. عوامل مهندسی نیز باید به همراه طوفان فکری باشد.

در این مرحله است که بازار هدف، مخاطبان هدف (از جمله پرسونا) و مشتریان هدف پیشنهاد می شوند. اگر محصول از طریق توزیع انجام شود، توزیع کنندگان به عنوان مشتری در این مرحله ایده پردازی قرار می گیرند. غربالگری ایده نیز در این مرحله انجام می شود.

۲: تعریف محصول (کشف)

این مرحله گاهی “محدوده” یا توسعه مفهوم نامیده می شود که شامل اصلاح تعریف مفهوم محصول و اطمینان از اینکه تیم واقعاً نیازهای مشتری را درک می کند، است. در یک استارتاپ این مرحله اغلب Discovery نامیده می شود. تیم طراحی در این مرحله جمع آوری می شود. این تیم اولین ارزیابی دقیق از جنبه های فنی، بازار و تجاری مفهوم محصول جدید را ایجاد می کند و عملکرد اصلی را تعیین می کند. یک الگو یا رویکرد برای تفکر طراحی ممکن است در شروع کار مفید باشد.

گاهی اوقات از مدل ها برای به دست آوردن بازخورد اولیه در مورد مناسب بودن بازار محصول استفاده می شود. این مدل‌ها می‌توانند ابتدایی باشند، برای مثال نمونه‌های اولیه کاغذی معمولاً برای دریافت بازخورد اولیه از بازاریابی آزمایشی استفاده می‌شوند. اگر روند توسعه محصول افزایشی است، پس طراحی مفهومی می تواند آغاز شود. برای محصولات موفق، تیم ممکن است شبیه سازی هایی را برای دریافت بازخورد کاربر در نظر بگیرد. هرچه دسته بندی محصول برای شرکت جدیدتر باشد، آزمایش مفهومی بیشتری مورد نیاز است. هدف اصلی تکنیک های کشف محصول اطمینان از خوب بودن ایده ها و جلب رضایت مشتریان است.

طراحی مفهومی اغلب در این مرحله آغاز می شود. تیم طراحی می‌تواند شروع به تجسم محصول نهایی کند و می‌تواند آن را به مشتریان بالقوه ارتباط دهد (در نرم‌افزار، این روش ساده‌تر از پیاده سازی سیستم پیچیده یا محصول سخت‌افزاری می­باشد).

توسعه استراتژی بازاریابی

توسعه دهندگان و مدیران نکات کلیدی تمایز محصول جدید را بررسی و تعریف می کنند. این مرحله در توسعه، اگر به طور نادرست انجام شود، می تواند مدت زمان ورود به بازار را افزایش دهد یا باعث شود که محصول نیازهای بازار را درک نکند. از آنجا که این مرحله اغلب قبل از تقویت تیم است، همسویی با استراتژی توسعه محصول نیز بسیار مهم است. اگرچه زود است، اما اغلب معیارهایی مانند ARR (درآمد مکرر سالانه) یا هزینه‌های اکتساب برآورد می‌شوند. واضح است که نقشه راه محصول می تواند در هدایت (یا توسعه) استراتژی بازاریابی مفید باشد.

تحلیل کسب و کار

پس از اولین مرحله توسعه، تجزیه و تحلیل کسب و کار انجام می شود. این تیم به محصولات مشابه نگاه می‌کند، تجزیه و تحلیل رقابتی انجام می دهد و شروع به ترسیم استراتژی توزیع، از جمله تجارت الکترونیک می کند. این کار برای اطمینان از رسیدن حاشیه‌های بازگشتی شرکت به آستانه انجام می شود. استراتژی بازار همچنین تخمین های تبلیغات و روابط عمومی را هدایت می­کند، که مجدداً در محاسبه بازگشت سرمایه برای محصول جدید تأثیر می­‌گذارد. اغلب یک برنامه سه ساله سود و زیان بخشی از تجزیه و تحلیل کسب و کار است.

هزینه های توسعه

به عنوان بخشی از تجزیه و تحلیل کسب و کار، و با درک تعریف محصول، تیم می تواند برآوردهایی از هزینه های توسعه را در این مرحله از چرخه توسعه ایجاد کند. این هزینه همچنین به تجزیه و تحلیل کسب و کار می رود تا معیارهای ROI یا IRR محاسبه شود.

۳: نمونه سازی

این مرحله در فرآیند توسعه محصول، سرمایه گذاری شرکت در توسعه محصول را با الزام تیم به ایجاد یک طرح تجاری دقیق توجیه می کند. بهترین شیوه‌ها معمولاً شامل تحقیقات بازار فشرده و رویکرد مدیریت پروژه واضح است. این تیم به طور کامل چشم انداز رقابتی محصول جدید و جایی که محصول پیشنهادی در آن قرار می گیرد را بررسی می کند، در حالی که یک مدل مالی برای پیشنهاد جدید ایجاد می کند که فرضیاتی را در مورد سهم بازار ایجاد می کند. علاوه بر آزمایش مفهومی، قیمت گذاری نیز در این مرحله تعیین می شود.

برای محصولات جدید ملموس، مانند سخت‌افزار یا سیستم‌های ترکیبی، تیم قابلیت ساخت محصول جدید پیشنهادی را نیز در نظر می‌گیرد، و این شامل منبع‌یابی محصول در صورت عرضه می‌شود. در پایان این مرحله، مدیریت ارشد باید ایده روشنی از آنچه در حال سرمایه گذاری است و عملکرد آن در بازار داشته باشد.

مرحله سوم در فرآیند توسعه محصول بسیار مهم است زیرا ریسک بازار را برای محصول جدید کاهش می دهد. این مرحله ای است که به دلیل وجود نمونه های اولیه که می توانید به مشتریان نشان دهید، می توانید بازاریابی آزمایشی را انجام دهید. توسعه نرم‌افزاری می‌تواند این آزمایش‌ها را با ایجاد رابط‌های کاربری واقعی زودتر انجام دهد.

۴: طراحی جزئیات

در این مرحله، تمرکز بر طراحی محصول و همچنین اصلاح نمونه اولیه محصول است. در بیشتر موارد، تیم‌ها نمونه اولیه را آزمایش آلفا می‌کنند و با مشتریان به روشی تکراری کار می‌کنند: بازخورد آنها را دریافت می‌کنند و نتایح آن را در نمونه اولیه ترکیب می‌کنند. به موازات آن، بازاریابی، فروش و ساخت شروع به ایجاد پلتفرم های راه اندازی و تولید برای حمایت از محصول در حال ظهور پیش میرونند. مرحله چهارم در فرآیند توسعه محصول گاهی توسعه نامیده می شود و گاهی اوقات مرحله بعدی، “اعتبار/آزمایش” را در بر می گیرد.

۵: اعتبارسنجی و آزمایش

اعتبارسنجی و آزمایش به معنای اطمینان از کارکرد نمونه اولیه طبق برنامه ریزی است. همچنین به معنای اعتبار بخشیدن به محصول در چشم مشتریان و بازارها و در عین حال آزمایش قابلیت دوام مدل مالی برای محصول است. همه چیز در مورد کسب و کار، و هر چیزی که از مشتریان در مرحله توسعه آموخته می شود، مورد بررسی قرار می گیرد و تا حد امکان در شرایط “دنیای واقعی” آزمایش می شود. استراتژی بازاریابی نیز در این مرحله تایید می­شود. اگر چیزی در مورد تجاری یا نمونه اولیه نیاز به بازبینی داشته باشد، این آخرین فرصت تیم برای انجام این کار است. این آخرین مرحله قبل از آماده شدن محصول نهایی برای عرضه به بازار است. اغلب بازاریابی آزمایشی یا آزمایش بتا (بسته به نوع محصول) در این مرحله انجام می شود تا به اعتبار برنامه رفتن به بازار کمک کند.

۶: تجاری سازی

در طول این مرحله از فرآیند توسعه محصول (از جمله فرآیند تولید)، تیم همه چیزهایی را که برای عرضه محصول نهایی به بازار لازم است را بررسی می­کند، از جمله برنامه‌های بازاریابی و فروش (یا آموزش فروش در صورت لزوم). تیم، از جمله مدیریت پروژه، شروع به عملیاتی کردن تولید و پشتیبانی مشتری برای محصول می کند و از معرفی محصول پشتیبانی می­کند. به همین دلیل است که این مرحله را فاز تجاری سازی می نامند. بازاریابی آزمایشی ممکن است ادامه یابد تا شرکت بتواند بیشترین موفقیت را با راه اندازی داشته باشد.

بررسی دروازه

هر یک از این شش مرحله به بازبینی دروازه ختم می‌شود که در آن تیم، موارد تحویلی خاص و از پیش تعریف‌شده را به مدیریت ارائه می‌کند و نتایج مورد نیاز برای حرکت به مرحله بعدی فرآیند توسعه محصول را نشان می‌دهد. هر یک از این بررسی ها به یک تصمیم برو/ممنوع ختم می شود. به عبارت دیگر، مدیریت پنج فرصت برای از بین بردن پروژه قبل از شروع به کار دارد. با این حال، جهان در حال دور شدن از این رویکرد توسعه محصول آبشاری است. این فرآیند بسیار سنگین است و دخالت های غیرضروری را از مدیریت ارشد تشویق می کند. بررسی های گیت خود و سایر جنبه های فرآیند را با چک لیست توسعه محصول ما مقایسه کنید.

فرآیند توسعه محصول چابک

از سوی دیگر، فرآیندهای توسعه محصول چابک به طور فزاینده‌ای متداول هستند، زیرا می‌توانند محصولات جدیدی ایجاد کنند که با استفاده از منابع کمتر، مشتریان را خوشحال می‌کنند. رویکرد چابک بر روی سرعت­ها تکیه دارد، چرخه هایی که توسعه را با آزمایش مشتری ترکیب می­کند. اکثر سازمان‌هایی که می‌گویند چابک هستند، واقعاً از Agile بین نقاط عطف اصلی برای توسعه محصولات خود استفاده می‌کنند. این یک رویکرد ترکیبی است که بهترین ها را در هر دو دنیا ارائه می دهد و رویکردی است که در مشاوره چابک استفاده می­شود.

حداقل فرآیند قابل اجرا: یک رویکرد مدرن

فرآیند شش مرحله‌ای سنتی که در بالا توضیح داده شد، فرآیندی است که در کتاب‌های درسی درباره آن خوانده‌اید و در فیلم‌های آموزشی دیده‌اید. برخی از این فرآیندها ممکن است پنج مرحله یا حتی هفت یا هشت مرحله داشته باشند، اما ایده اصلی یکسان است. اما در بازارهای پرشتاب امروزی، فناوری به سرعت در حال تغییر و تیم های چابک نیاز به یک رویکرد ناب دارند.

توصیه می کنیم عناصری از آبشار و چابک را برای ایجاد یک فرآیند محصول توسعه مدرن ترسیم کنید، به این ترتیب بهترین مزایای هر دو سیستم را خواهید داشت. ما همچنین توصیه می کنیم که یک فرآیند تشدید سریع و ساده داشته باشید. این کمی در تضاد با رابرت کوپر است که از لحاظ تاریخی از مجموعه ای ثابت از مراحل و بررسی ها دفاع کرده است. این رویکرد جدید، داشتن یک فرآیند حداقل قابل دوام است: فرآیندی که کافی می­‌باشد و هرگز بیش از حد نیست. فرایند با یک درک ساده شروع می شود که بعد از این درک ساده باید به این نکته توجه کرد که هر فرآیند توسعه محصول به دو نیاز خلاصه می شود:

• فعال کردن نظارت اجرایی در نقاط عطف که در آن نیاز به تصمیم گیری سرمایه گذاری دارند
• تیم را به سمت کاهش ریسک هدایت کردن

بررسی‌های طولانی و طاقت‌فرسا، که در آن تیم باید ادامه حیات خود را هر چند هفته یا چند ماه یکبار توجیه کند، بوروکراسی بیش از حد ایجاد می‌کند و تیم را با انعطاف‌پذیری بسیار کمی رها می‌کند. علاوه بر این، در حالی که پیروان رویکرد فازها و دروازه‌های سنتی اذعان دارند که توسعه محصول یک فعالیت تکراری است، آنها به تلاش خود ادامه می‌دهند تا آن را در یک طرح خطی و متوالی قرار دهند.

“نظارت اجرایی را در نقاط عطفی که نیاز به تصمیم گیری و سرمایه گذاری دارند و تیم را به سمت کاهش ریسک هدایت می کنند فعال کنید.”

رویکرد فرآیند حداقل قابل دوام شامل یک تغییر ظریف اما مهم در تفکر است. در حالی که رویکرد فازها و دروازه‌ها شامل یک سری مراحل متوالی است، فرآیند حداقل قابل دوام تشخیص می‌دهد که هر بخش از فرآیند دارای فعالیت‌های زیادی است که به صورت همزمان و تکراری انجام می‌شوند.در واقع تیم به جای انجام مجموعه ای سفت و سخت از پروسه­های تحویل، با مدیریت ارشد بررسی هایی را انجام می­دهد که نشان می دهد مفهوم درست است، بین بازار و محصول تناسب وجود دارد، و همه چیز برای عرضه محصول آماده است یا خیر. این بررسی‌ها نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری مستمر تضمین شده است.

در اینجا نحوه عملکرد در ابتدای یک پروژه آمده است. احتمالاً پس از داشتن یک ایده محصول، اما قبل از اینکه شرکت دلارهای زیادی را سرمایه‌گذاری کند، تیم توسعه و تیم مدیریت ارشد پارامترهای کلیدی پروژه را بررسی میکنند، مانند:

• هزینه محصول
• امکانات
• برنامه
• کیفیت
• قابلیت اطمینان

این پارامترها باید آستانه کمی داشته باشند که تیم نباید از آن تجاوز کند، مانند نمودار زیر. ما این پارامترهای کمی را شرایط مرزی می نامیم. این رویکرد نشان می‌دهد که تیم قبلاً تکالیف کافی برای تنظیم دقیق این پارامترها و کمی کردن آنها، انجام داده است.

هنگامی که تیم و مدیریت با این شرایط مرزی موافقت کردند، تیم تنها می ماند تا خطرات مربوط به تحقق هر شرط را کاهش دهد. اگر به نظر برسد که تیم در مسیر رسیدن به اهداف خود می­باشد، مدیریت مداخله­ای نمی­کند. علاوه بر این، در یک فرآیند حداقل قابل دوام، هیچ بررسی سفت و سختی به همراه مجموعه­ای از پیش­ساخته­های قابل تحویل وجود ندارد. این بررسی‌ها در طول فرآیند با سه بررسی مشخص، ­جایگزین می‌شوند، جایی که تیم توسعه نیاز مدیریت برای اطمینان از محافظت از سرمایه‌گذاری خود را برآورده می‌کند. آنها با نشان دادن اینکه تیم توسعه در حال کاهش ریسک است، قابلیت سرمایه گذاری مستمر را نشان می دهند. ریسک­هایی مانند ریسک بازار، ریسک فنی، ریسک رقابتی و غیره.

اگر در هر زمان، و نه صرفاً در “دروازه‌های” از پیش تعیین‌شده،  تیم متوجه شود که به یک یا چند مورد از شرایط مرزی خود (به نام شکستن مرزی) دست نخواهد یافت، تیم توسعه‌دهنده به تیم مدیریت ارشد اطلاع می‌دهد و آن‌را دنبال می‌کنند. این یک فرآیند تشدید است به نام بررسی خارج از محدوده. در چنین بررسی، تیم در مورد شکست شرط مرزی که پیش‌بینی کرده، با تیم مدریت ارتباط برقرار می‌کند. این تیم همچنین راه حلی برای شکستن مرز پیشنهاد می کند. اگر تیم مدیریت با این راه حل موافق باشد، آن را تایید می کند و تیم بر این اساس پیش می رود. اگر تیم مدیریت با راه حل پیشنهادی موافق نباشد، پس از آن جلسه­ای رو در رو تشکیل می شود که در آن همه ذینفعان در مورد یک شرط مرزی جدید مذاکره می کنند. سپس تیم بر اساس این مشخصات جدید کار می کند. چنین بررسی هایی باید در روز یا در یک هفته انجام شود و نه در هفته یا ماه.

ایجاد شرایط مرزی همراه با بررسی­های خارج از محدوده، بوروکراسی و کاغذبازی را کاهش می دهد. این یک رویکرد ناب برای توسعه محصول جدید است که در آن مشکلات به سرعت حل می شوند. مهمتر از همه، اعتماد تیم مدیریت را در سرمایه گذاری خود حفظ می کند، در حالی که تیم توسعه را برای کاهش مستمر ریسک، با کار بر روی مجموعه مشخصی از پارامترهای هدف راهنمایی می کند.

از شش قدم به سه قدم

یک فرآیند حداقلی قابل دوام حداکثر دارای سه مرحله اصلی است که پس از هر مرحله، سه بررسی وجود دارد.

• مرحله ۱: مفهوم متناسب
• مرحله ۲: تناسب محصول/بازار
• مرحله ۳: توسعه

هر یک از این مراحل را به عنوان مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و معیارهای خروجی که تیم باید برای ورود به مرحله بعدی رعایت کند، در نظر بگیرید. در اینجا فعالیت ها و معیارهای معمولی برای هر یک از این سه فاز آمده است:

مرحله ۱: مفهوم متناسب

فعالیت‌های مرحله مفهوم متناسب (Concept Fit) تضمین می‌کند که ایده‌های مطرح شده بهترین ایده‌های محصول هستند…

• ایده های محصول با چشم انداز مطابقت دارد
• تیم برای نوآوری و تکرار آزاد است
• فناوری آزمایش شده است
• پروژه ها با منابع مناسب به درستی کار می کنند
• پروژه ها عاری از هر چیزی هستند که مانع توسعه سریع می­شود
• پتانسیل تجاری معناداری وجود دارد

در پایان این مرحله، تیم باید یک رهبر مشخص با قابلیت کارآفرینی داشته باشد. تیم باید به مدیریت نشان دهد که زمان رسیدن به درآمد قابل پیش‌بینی است، سهم بازار بالقوه زیاد است، و پتانسیل درآمد به اندازه‌ای بزرگ است که برای شرکت تفاوت ایجاد کند. مدل کسب و کار پیشنهادی باید در مجاورت مدل کلی شرکت باشد. این بدان معناست که مدل کسب و کار برای پروژه باید شبیه نحوه انجام کار شرکت باشد.

همچنین در این مرحله مسائل مربوط به برند و مشتری وجود دارد. این مرحله باید شامل تحقیقات بازار باشد و روشن کند که محصول پیشنهادی چگونه برند شرکت را تحت تأثیر قرار می دهد و تیم باید بتواند ارزش پیشنهادی منحصر به فرد محصول را توصیف کند. تیم همچنین باید تناسب محصول پیشنهادی را با کانال­های توزیع فعلی و پایگاه مشتری پیش بینی شده آن در نظر بگیرد. در پایان این مرحله، تیم توسعه یک بررسی کوتاه با مدیریت دارد تا شرایط مرزی پروژه را تعیین کند و اطمینان حاصل کند که پروژه پیشنهادی با اولویت‌های استراتژیک فعلی شرکت مطابقت دارد.

مرحله ۲: تناسب محصول/بازار

فعالیت ها در این مرحله از فرآیند توسعه عبارتند از:

• بررسی فناوری
• تعریف موارد استفاده
• برآورد هزینه توسعه
• تایید و تعیین کمیت پتانسیل تجاری

تا پایان این مرحله، تیم باید نمونه های اولیه را با کاربران آزمایش کند تا مطابقت آن با بازار مورد نظر را تایید کند. آنها نه تنها باید موارد استفاده را شناسایی کنند، بلکه باید محل مناسبی را که راه حل به بهترین وجه با بازار آن مطابقت دارد را نیز تعیین کنند. تیم همچنین باید ریسک های فنی و بازار مرتبط با پروژه را در نظر بگیرد. در مورد محصولات واقعاً جدید، تأکید بیشتری باید بر روی تولید ایده باشد، اما با این حال در انتخاب بهترین­ها از مجموعه محصولات جدید بالقوه بسیار مراقب باشید.

برای خروج از این مرحله، تیم همچنین باید نشان دهد که بودجه دقیقی دارد، هزینه های مربوط به توسعه محصول را به طور دقیق محاسبه کرده و پتانسیل سود آن را تعریف کرده است. در طی بررسی در پایان این مرحله، تیم محصول را با جزئیات بیشتری تعریف می‌کند و امکان‌سنجی فنی آن را نشان می‌دهد. تیم زمان بندی و بودجه پروژه را تخمین زده و مدل کسب و کار را کامل می کند.

مرحله ۳: توسعه

فعالیت ها در این مرحله از فرآیند توسعه عبارتند از:

• توسعه حداقل محصول قابل دوام (MVP)
• تایید طرح کسب و کار
• برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد اینکه مشتریان چه کسانی هستند و چگونه می توانید به آنها دسترسی پیدا کنید، تحقیق را عمیق کنید
• توسعه هر گونه زیرساخت پشتیبانی که مشتری برای استفاده از محصول به آن نیاز دارد
• آموزش نیروی فروش (در صورت نیاز)

مرحله راه اندازی بازار جایی است که محصول برای ملاقات با مشتریان واقعی آماده می شود. در طول این مرحله، تیم یک سری تکرار از نمونه اولیه محصول خود را در ارتباط نزدیک و همکاری با مشتریان ایجاد می کند. همچنین این نقطه بی بازگشتی است که یک شرکت آمادگی عرضه محصول را ارزیابی می کند. حوزه‌های تمرکز شامل کیفیت محصول، عملکرد محصول، دریافت مجموعه ویژگی‌های بهینه و نشان دادن قابلیت پشتیبانی مشتری است.

خروج از این مرحله ورود به فاز فروش است. مدیریت باید هزینه های بازاریابی تیم و برنامه رفتن به بازار را تأیید کند. این تیم همچنین ممکن است با شناسایی ویژگی هایی که در نسل های آینده محصول متوجه خواهند شد، برای آینده برنامه ریزی کند. تیم باید نشان دهد که MVP طبق برنامه ریزی کار می کند و طرح بازار و فروش آماده است.

مجموعه‌ای از انتشارات

نتیجه نهایی هر یک از این مراحل را به عنوان بخشی از انتشار محصول در نظر بگیرید. در این طرح سه مرحله‌ای، هر مرحله یک عنصر از یک طرح بزرگ‌تر می­باشد.

• مرحله Concept Fit با انتشار برای یک تیم سرمایه‌گذاری شده به پایان می‌رسد
• مرحله تناسب محصول/بازار با انتشار برای سازمان به پایان می رسد
• مرحله توسعه، محصول را به جهان عرضه می­کند

با این طرز فکر، روش‌های چابک با فرآیندی حداقل دو سه مرحله‌ای ترکیب می‌شوند تا یک رویکرد ترکیبی ایجاد کنند که بهترین عناصر مبتنی بر مراحل عطف و گیت‌های قدیمی و روش‌های ناب‌تر را ترکیب کند. به عنوان مثال، برای هر پروژه، تیم توسعه و مدیریت ارشد باید مجموعه‌ای از معیارهای خروج را برای سه فاز ایجاد کنند، «بایدهایی» که تیم برای ادامه به فاز بعدی نیاز دارد، با توجه به شرایط مرزی که ایجاد کرده‌اند.

نمونه ای از فرآیند حداقل قابل اجرا

برای گره زدن حداقل فرآیند قابل دوام به رویکردی چابک، تیم توسعه می‌تواند هر معیار خروج را به یک سرعت خاص گره بزند. برای مثال، برای خروج از مرحله محصول/بازار تناسب، تیم مدیریت و توسعه ممکن است تصمیم بگیرند که وابستگی‌هایی را که تیم توسعه به تیم‌های دیگر دارد را ترسیم کنند.

فرآیند توسعه محصول ناب و مدرن

مراحل قدیمی و متوالی فرآیندها و دروازه‌ها تمایل دارند رویکردی یکسان برای توسعه محصول جدید داشته باشند. آنها پروژه ها را در مجموعه­ای از نقاط عطف سفت و سخت قرار می دهند، خواه این نقاط عطف برای پروژه در دست اعمال شوند یا نه. در یک فرآیند حداقل قابل دوام، پروژه فقط نقاط عطف مورد نیاز خود را دارد.

نمونه ای از محصولات افزایشی

به عنوان مثال، اگر در حال توسعه و بهبود تدریجی محصول در یک برنامه موجود هستید، ممکن است در آن نیازی به نشان دادن Concept Fit نباشد. اگر محصول موجود شما موفقیت آمیز باشد، آنگاه مفهوم آن و همچنین تناسب محصول/بازار را به اثبات رسانده اید. چنین پروژه­ای ممکن است تنها به یک بررسی بین تیم و مدیریت نیاز داشته باشد. نیازی به داشتن سه مرحله چک در جایی که ارزش افزوده ندارند وجود ندارد، و اگر دلیلی برای داشتن سه مورد وجود نداشته باشد، مطمئناً دلیلی برای داشتن پنج مورد وجود ندارد! در واقع، داشتن سه مرحله چک ورود ممکن است با اضافه کردن ضایعات و بوروکراسی ارزش را کم کند. فقط نقاط عطفی را داشته باشید که برای پروژه شما معنی دارند.

معیارهای خروج را برای هر چک بر اساس مجموعه شرایط مرزی کلی که تیم توسعه و مدیریت ارشد برای پروژه تعریف کرده­اند، تعریف کنید. این رویکرد، همراه با یک فرآیند حداقل قابل دوام با تنها سه بررسی، مدیریت به استثنا را امکان پذیر می کند. این بدان معناست که مدیریت تنها زمانی مداخله می کند که به نظر می رسد تیم قصد دارد یک یا چند شرط مرزی را نقض کند. این رویکرد مدیریت به استثنا، راه ناب برای توسعه محصولات جدید است. همراه با فرآیند سه مرحله‌ای و حداقل قابل دوام که در بالا توضیح داده شد، تضمین می‌کند که شرکت‌ها از قابلیت پیش‌بینی و کیفیت فرآیندی برخوردار هستند که مدیریت برای تصمیم‌گیری سرمایه‌گذاری خوب به آن نیاز دارد، و همچنین تضمین می‌کند که تیم‌ها بیشتر وقت خود را صرف کاهش ریسک و ارزش افزودن به محصولات می‌کنند، روش هایی که مشتریان واقعاً به آنها اهمیت می دهند و این همان چیزی است که فرآیند حداقل قابل دوام در مورد آن است. آن را رویکرد Goldilocks بنامید: درست کردن فرآیند. روند نه چندان ساده که هرج و مرج در پی داشته باشد و نه آنقدر فرآیند پیچیده­ای که تمرکز تیم را از مهمترین اولویت خود منحرف کند. ایجاد محصولاتی که مشتریان را خوشحال می کند و اهداف تجاری را برآورده می کند.

گردآوری و ترجمه: ارسلان آبین

منابع